As diferentes culturas trazem crenças, valores e atitudes que favorecem ou não o gerenciamento da Supply Chain e suas incertezas.
Cultura Organizacional é um tema complexo e abrangente. Classificar a Cultura Organizacional em modelos com características específicas, permite que se entenda melhor as empresas, seu foco, sua liderança, seus principais valores, percepções e ações no mercado. A Organização pode favorecer a implantação e o Gerenciamento do Supply Chain, como pode trazer em suas atitudes internas um perfil menos viável para a colaboração e parceria entre fornecedores e clientes.
Introdução
O termo “Cultura” possui múltiplos significados, dependendo da abordagem disciplinar e dos contextos. De forma geral, o termo cultura se refere aos produtos gerados na sociedade com caráter intelectual, musical, artístico ou literário. Outros se referem a cultura como as condições de vida de uma sociedade: seus valores, símbolos, instituições, práticas e relações humanas. Para abordarmos como a cultura afeta a Supply Chain das empresas, utilizaremos de outros parâmetros que, embora subjetivos, podem explicar melhor as relações internas e externas da cultura e seus impactos nos negócios: valores, atitudes, crenças, orientações e premissas.
Além de subjetiva, a Cultura é difícil de se quantificar. Está inserida em um contexto de múltiplas relações complexas envolvendo questões psicológicas, institucionais, políticas, geográficas, educacionais e históricas. Nas empresas, o local de origem, o momento de sua fundação, as relações profissionais, o segmento de negócio, o modelo de liderança e a percepção dos elementos externos (mercado, governo, instituições) determinam muito de sua cultura e sua Prosperidade Empresarial.
Kim Cameron e Robert Quinn desenvolveram um modelo objetivo de avaliação da cultura das organizações através de perfis com tipologias culturais distintas, considerando os fatores de Flexibilidade e Liberdade, Elasticidade e Controle, Fatores Internos e Externos. A combinação destes fatores determinam culturas diferentes que foram chamadas de: Cultura Clã, Cultura Hierárquica, Cultura de Mercado e Cultura Inovativa.
O Gerenciamento da Supply Chain, para que efetivamente promova benefícios para as organizações, necessita que se estabeleçam diversos processos de colaboração interna e externa, entre fornecedores e clientes, entre equipes de profissionais com competências distintas, que permitam a participação ativa como um grande time, que se estabeleçam regras de confiança mútua, mesmo havendo mecanismos de controle e acordos de serviço, que tenham um comprometimento profundo com os termos estabelecidos nas relações cliente-fornecedor e que troquem informações essenciais para as atividades de cada parte.
A Cultura organizacional influencia a Supply Chain a partir de como se estabelecem as relações entre as empresas e os profissionais, de como se lidam com os compromissos das partes que devem gerar benefícios mútuos. As atitudes dos parceiros podem fortalecer ou enfraquecer as relações, assim como as crenças e orientações podem trazer diferenciais competitivos a cadeia de suprimentos. Os valores das sociedades empresariais podem desenvolver e expandir mercados e se lançarem internacionalmente, enquanto que as premissas direcionam como os negócios se apresentam e se constituem para a sociedade em que operam.
A Gestão da Supply Chain
A integração da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain foi motivada pela busca do aumento da satisfação de clientes em termos de prazo de atendimento e qualidade dos produtos fornecidos, pela redução dos estoques entre os diversos elos fornecedor-cliente, para o aumento de Market share das empresas, além de outros benefícios econômicos e competitivos, proporcionando redução de custos e maior valor percebido pelos clientes.
A introdução da Gestão da Supply Chain permitiu às empresas criarem vantagens competitivas sustentáveis. Estoques com reabastecimento diário pelos fornecedores, em quantidades menores, porém com frequência muito maior, reduzem a falta de produto no ponto de venda, bem como permitem que o espaço físico destinado a armazená-lo seja menor em locais cujo custo operacional é muito mais caro e destinado a exposição dos produtos. Em contrapartida, a imprevisibilidade das relações entre fornecedor e cliente foi substancialmente reduzida. A informação deve chegar muito rapidamente para que sejam acionados os processos de abastecimento da cadeia, de forma que a incerteza da demanda diária ou mesmo horária seja um elemento de estresse muito menor. Este modelo de negócio exige agilidade e constante adaptabilidade à dinâmica dos mercados.
O foco da Gestão da Supply Chain está no relacionamento entre os parceiros da cadeia, promovendo o melhor resultado de cada elo, para que todos ganhem. O papel da organização é criar condições e administrá-las para que os bens e produtos sejam movimentados entre os elos da forma mais rápida possível, no menor custo possível, da forma mais correta possível, atendendo o cliente com suas características e variáveis previamente combinadas e esperadas.
Porém, para que isto ocorra no mundo dos negócios, a colaboração entre os parceiros é essencial. Colaboração significa criar um alinhamento entre fornecedor e cliente de forma a atender as necessidades de disponibilidade, integridade, prazo, informação e características pré determinadas para os produtos, com a frequência e custo ajustados entre as partes, obtendo o serviço mais rápido com o menor custo. Esta colaboração exige que as partes promovam esforços de mudança para processos mais ágeis, equipes bem treinadas, lideranças compromissadas, sistemas de informação integrados e recursos físicos adequados. É um exercício permanente de administrar um fluxo de materiais com um custo menor possível, com condições de execução que permitam servir a uma dinâmica de mercado competitiva e ao mesmo tempo percebível pelo cliente. A colaboração na gestão da Supply Chain significa alinhar objetivos conjuntos, estruturar um modelo de negócios que envolva confiança, agilidade intelectual, respeito e compromisso entre os parceiros. Encontrar os parceiros é um exercício que envolve vários critérios, entre eles: benefícios econômicos, vantagens em impostos e taxas, localização geográfica, reputação, integridade e claro, a existência de sinergia entre os negócios.
A incerteza da demanda e dos mercados ainda é um ponto que afeta profundamente a gestão da Supply Chain. Esta incerteza se traduz em custos – estoques maiores e maior tempo de entrega. Há três origens de incertezas na gestão da Supply Chain: fatores externos da Supply Chain (variações climáticas, mudança de governos, crises e guerras), fatores de incerteza da Supply Chain (mudanças de processos ou sistemas, desalinhamento entre parceiros, novos produtos, alteração forte na demanda) ou fatores de gestão interna (mudança de profissionais, aquisições de empresas). Quanto maior a profundidade do relacionamento entre as empresas no sentido de aumentar a colaboração entre os parceiros envolvidos nos processos, melhor a resposta às incertezas, melhor a previsibilidade das variações de demanda, mais rapidamente a Cadeia de Suprimentos reagirá as novas condições de mercado, de crises e de fatores regulatórios. Para o avanço da colaboração, se torna necessário a maior integração de sistemas dos parceiros, com ampliação das informações trocadas, trabalho conjunto mais frequente entre os profissionais das empresas envolvidas, maior e mais rápido alinhamento das mudanças de projetos e produtos, suas características e condições, aprofundamento no tratamento de erros e suas causas, alinhamento no redirecionamento dos negócios, no crescimento, na ampliação geográfica, etc.
A Cultura Organizacional
Trabalho duro, iniciativa, educação, poupança, organização, respeito às leis, todos são elementos importantes para que uma sociedade obtenha o desenvolvimento e a prosperidade econômica e social. Países que foram derrotados nas duas guerras mundiais, Alemanha principalmente, e o Japão, tornaram-se, em poucos anos, potencias mundiais considerados de Primeiro Mundo. Porém, mais importante do que o trabalho duro, é saber qual é a direção e tipo de trabalho que se deve fazer, mais importante que a iniciativa é avaliar qual é a mais produtiva e que trará melhores resultados, mais importante que a educação é qual orientação que deve ter para a formação de profissionais necessários ao mercado que se quer desenvolver.
Segundo Michael Porter, a prosperidade econômica e social está associada a produtividade, que é o quanto utilizamos de recursos humanos, naturais e de capital para a produção de um bem ou serviço. A produtividade é a base da competitividade. Isto vale para os países como para as empresas. Porter afirma que na atualidade, a produtividade depende menos no que a empresa é competitiva mas sim em como é competitiva, isto é a forma como estabelece suas estratégias e operações. As empresas podem se tornar mais competitivas através da tecnologia disponível no mundo todo, que está também disponível para seus concorrentes, equalizando as condições de recursos tecnológicos para oferecer produtos com o mesmo grau de competitividade e produtividade que os concorrentes locais ou internacionais. A questão que se estabelece, para a real diferenciação, é a forma como as empresas empregam os melhores métodos de produção e gestão, como associam os melhores talentos profissionais e as melhores tecnologias para atingirem a mais alta produtividade em relação aos seus concorrentes. As fontes de vantagem competitiva, segundo Porter, estão no ambiente local da empresa, não na melhor tecnologia, pois o acesso é o mesmo para todos os concorrentes. Está na relação mais próxima com o cliente, no fornecedor local que atende com mais velocidade e de forma mais adaptada às necessidades locais, gerando flexibilidade, rapidez e custos menores. A Cultura da Organização, que facilita ou não a relação com seu mercado local e orienta as atitudes de seus profissionais e modelos de trabalho, é um dos fatores chave para o aumento da produtividade e da competitividade. Mas como entendê-la e avaliar suas consequências nas organizações? Como classifica-la e perceber seus valores e premissas?
De uma forma mais objetiva, Kim Cameron e Robert Quinn desenvolveram um modelo baseado em questionários estruturados para posicionar a cultura organizacional de modo a compreendê-la e estabelecer um papel atual e um papel desejado. A famosa frase: “é assim que as coisas funcionam por aqui”, muito comum de se ouvir quando as pessoas começam em um novo emprego, tem um impacto muito grande, pois define o comportamento das pessoas de acordo com as crenças e premissas da organização. Define o que pode ser feito e o que não pode, em quais condições um projeto pode ser apresentado ou se a autonomia é desejada ou limitada. A cultura define também o desempenho, pois pode ser muito burocrática ou hierárquica, transformando decisões simples em desafios de longa jornada para se estabelecer consenso.
Cameron e Quinn separaram a cultura das organizações em duas dimensões:
- Foco interno e Integração versus Foco Externo e Diferenciação
- Estabilidade e Controle versus Flexibilidade e Liberdade
Desta forma, como apresentado na Figura 1, formam-se quatro quadrantes que definem a cultura das organizações:
Cultura Clã – um lugar agradável para se trabalhar, onde as pessoas têm muito em comum. Comprometimento, comunicação e desenvolvimento são os valores principais. A liderança é facilitadora, formadora de times, com forte envolvimento e participação das pessoas. Pode haver desconsideração de outras pessoas de outras áreas ou grupos.
Cultura Hierárquica – um cultura formal e estruturada, focada em eficiência, pontualidade, consistência e uniformidade. Controles e eficiência dos processos dirigem a organização. Sua liderança é de coordenação, monitoração e organização. Medir, detectar erros, controlar processos, sistematizar a solução de problemas e ferramentas de qualidade são as principais características desta cultura.
Cultura de Mercado – é um modelo baseado na realização do trabalho bem feito. Organização competitiva, agressiva, tem como foco o cliente e o Market share. Atingir as metas e a lucratividade pretendida são os principais valores desta cultura. As estratégias desta organização estão direcionadas para medição das preferências dos consumidores, aumento da produtividade, desenvolvimento de parcerias externas, aumento da competitividade envolvendo clientes e fornecedores. A liderança busca realizar, competir, orientar as ações para o objetivo da organização, oferecendo recursos para a produtividade.
Cultura Adaptativa / Inovativa – é uma cultura que promove o empreendedorismo, o dinamismo e a criatividade. Sua liderança é inovadora, visionária, empreendedora. Suas qualidades estratégicas estão em surpreender, desenvolver novos padrões, antecipar necessidades, melhoria contínua e busca por soluções criativas.
A Supply Chain e a Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional pode impactar favoravelmente ou não na Gestão da Supply Chain. Como o grande pilar da Supply Chain é a cooperação e colaboração, com abertura de informações e processos, alinhando expectativas e regras entre cliente e fornecedor para atingir objetivos comuns de redução de custo e aumento na qualidade do atendimento, culturas que são mais fechadas ou voltadas para o interno vivem maior dificuldade para encontrar parceiros em que se estabeleçam a confiança, a troca de informações estratégicas e a abertura para ajustar suas práticas. Uma organização que está voltada a inovação e a liberdade de empreender poderá ser mais restritiva a manter parcerias que sustentem objetivos de custos menores, com comportamentos mais baseados em demanda e históricos estatísticos. A dinâmica de empresas inovadoras necessita de um corpo de profissionais que trabalhem incessantemente na escolha de parceiros, nos modelos de gerenciamento da Supply Chain, na troca rápida de informações, no acompanhamento real time do mercado, no atendimento de falhas e revisão dos processos internos, para manter o planejamento de custos em patamares aceitáveis ao mesmo tempo evitar a falta de estoque em lançamentos de novos produtos e serviços. As culturas hierárquicas são mais propensas a manter processos sólidos e robustos, com rigor no atendimento e acompanhamento de SLA’s (Acordos de nível de serviço), com indicadores e metas claras, multas e profissionais capacitados para análise profunda de problemas e revisão de processos. É uma cultura que permite a Supply Chain bem gerenciada, pois está preparada para entender os detalhes e controles necessários, embora possa ser um pouco rígida e lenta quando das mudanças ou das variações bruscas de demanda.
A Cultura Clã, apesar do comprometimento e colaboração, da liderança facilitadora e formadora de bons times, perfis importantes para a Gestão da Supply Chain, pode impedir que o sucesso venha a ser atingido por não considerar outros grupos que necessitam estar integrados. Partilhar de informações e estratégias entre os parceiros da cadeia, com confiança e precisão, são guias para o bom andamento do fluxo de materiais entre as empresas. A Cultura Clã pode centralizar demais isto dentro dos objetivos do grupo central, deixando os parceiros como meros executantes de planos e metas pré estabelecidos.
A Cultura de Mercado traz a visão externa com mais força e de modo mais ativo para o gerenciamento da Supply Chain. Há uma visão externa mais adaptativa, considerando as mudanças dos consumidores de forma rápida, porém mantém as condições de controle de seus processos sabendo que a produtividade e o lucro estão no bom gerenciamento interno das novas condições que o mercado apresenta. Manter uma Supply Chain bem alinhada envolve a introdução de várias ferramentas de gestão, oferecendo sustentação aos processos e aos novos lançamentos de produtos e serviços.
Todas as culturas apresentam fatores positivos e negativos para o Gerenciamento da Supply Chain pois trazem em suas características algumas condições imprescindíveis ao bom andamento: visão externa, parceria, controles internos, ajustes rápidos, colaboração, comprometimento, processos robustos. A percepção clara de como é realmente a cultura preponderante e a busca direcionada por um caminho novo de mudança ou de preparo para os desafios que o gerenciamento da Supply Chain implicará para o negócio, trarão respostas importantes e mais eficientes, com adaptações dos modelos tradicionais que, se corretamente inseridas, permitirão a viabilidade do Gerenciamento e a evolução dos processos convencionais.
Considerações Finais
As empresas são diferentes, pois suas culturas são diferentes, suas origens, seus profissionais, seu mercado, sua região, seus valores e percepções do mundo em sua volta. O foco em atender às necessidades do mercado ou mesmo antecipá-las, ou em produzir com a mais alta qualidade, ou em manter custos menores que a concorrência ou ser facilmente adaptável às mudanças de mercado são características distintas que fazem com que cada organização seja única, viva e dinâmica. O modelo de gestão da Supply Chain será a consequência desta cultura, com processos de fácil compreensão e outros muito complexos para a organização absorver. O que se deve avaliar é a adaptação do modelo, ajustado a estas características culturais da organização, sem ferir o que a empresa tem de melhor e aproveitar suas forças e oportunidades que se tem a disposição.
O principal fator de avaliação deve ser o tratamento das incertezas no gerenciamento da Supply Chain. Como conduzir uma queda inesperada da demanda? Como resolver a falência de um fornecedor importante? Como tratar a falta de peças de reposição de uma linha produtiva? Como atender milhares de clientes pequenos ao vencer uma grande licitação? Estas incertezas devem fazer parte do plano de trabalho, envolvendo diversas áreas e profissionais, parceiros fornecedores e clientes, processos e indicadores, sistemas e lideranças, em todas as culturas organizacionais.
Referências
Culture Matters – Lawrence E. Harrison, Samuel P. Huntington.
Competitive Advantage – Michael Porter
Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2011): Diagnosing and Changing Organizational Culture